CAPÍTULO 21: Concepto de Islas Culturales.

Lo que agregaría a mi mapa/modelo después de leer este capítulo es la importancia de explorar los supuestos culturales sobre la autoridad, el poder, el manejo del mismo y, sobre todo, la confianza. Tal vez por lo que yo estoy viviendo pero me interesaría conocer qué tanto confían las personas de una organización en sus mismos líderes, que concepto se tiene de ellos, quiénes consideran los miembros de una organización que alguien es líder y por qué.

Algo que me llamó la atención de esta propuesta es que los jefes deben sentirse en un nivel equitativo con sus subordinados para “hablarle a la fogata”. Esto me hizo pensar que desde aquí podemos darnos cuentas de los supuestos de los mismos jefes, pues podemos encontrar a algunos que digan “no gracias, hagan su dinámica” y que detrás de esto puede haber supuestos nacionales, por ejemplo se me ocurre el tema del “machismo”, algunos jefes pueden pensar que ellos no tienen nada que aprender de sus subordinados y también es muy rico descubrir esto.

Me gustó mucho la propuesta de Schein de dialogar, de enfocarnos en hechos concretos, no generalizar, este es uno de los mayores aprendizajes que he tenido a lo largo de esta clase y justo  tiene que ver mucho con mi proyecto final: crear un espacio de confianza donde las personas se puedan abrir, puedan hablar de cosas concretas y personales “al aire” que nos arrojen valiosísima información para conocer una cultura organizacional y que los miembros de dicha organización la conozcan y entiendan también, por esto considero clave el entendimiento y la empatía, como lo menciona Schein, y estaba reflexionando en mi caso particular que a lo mejor antes de comenzar una intervención de este tipo podríamos cerciorarnos de las habilidades que nuestros clientes tienen, cómo ven y viven la compresión y la empatía en sus organizaciones para entonces, en caso de ser necesario, buscar técnicas donde se puedan fomentar o reforzar.

Parte 5 y Capítulo 20.

Preguntas Personales y experiencias profesionales:

En psicología hay un chiste que escuchamos comúnmente “¿Qué se necesita para que un psicólogo cambie un foco?”…….. “Que el foco quiera cambiar”…. Sé que es muy mal chiste pero también sé que es verdad, ninguna persona cambia si no quiere hacerlo… por lo mismo la lectura de este capítulo despertó en mí algunas dudas personales, por ejemplo, dentro de mi experiencia laboral el tema de Cultura Organizacional ha sido nulo con mis ex jefes… y eso que he estado en el área de Recursos Humanos. No podemos generalizar esto a todas las empresas, pero la mayoría de las empresas mexicanas vamos por rumbos similares… simplemente recuerdo cuando comenzamos la clase qué difícil era comprender nuestra propia cultura ¿se acuerdan?... lo mismo me ha pasado dentro de las organizaciones en las que he laborado, no figura en las conversaciones entre directores o líderes la frase “nuestra cultura organizacional”, ¿cómo podemos comenzar a llevar a nuestras organizaciones el concepto de Cultura Organizacional para que sea común trabajar en este día a día dándole la importancia como si fueran las finanzas de la empresa?.

Reflexionando sobre las características que un líder debe tener para crear una cultura de aprendizaje comprendí que todas tienen un valor en común (aparte del compromiso claro está): Muchísima responsabilidad y congruencia consigo mismos. El líder con el que mejor he trabajado y que pude identificar que cumplía estas características fue cuando trabajé en la Universidad de mi tierra natal… una Señora Maestra Investigadora Madre de familia y Esposa… esto me hace reflexionar que de que pueden haber líderes así los pueden haber y entonces surge otra pregunta personal :  ¿será que esté tipo de formación deberá comenzarse no hasta que se esté dentro de una organización si no como parte fundamental del desarrollo de cada persona? ¿esto necesitaremos? Ahorita en la maestría llevo una materia que es “Liderazgo y misión de servicio” y sin querer la tomé justo con esta de Cultura Organizacional, aunque mi profesor tiene otra forma de dirigir la clase, en ambas materias he tenido mucho aprendizaje que tiene que ver conmigo misma y la huella que quiero dejar con mi trabajo.

De igual manera reflexioné las etapas en las que estaban las diferentes organizaciones en las que he trabajado y considero muy importante y esto es algo que iluminó a mi mapa/modelo: es necesario reconocer en qué etapa está una organización para comprender mejor a sus líderes e identificar con estos los supuestos que se viven, pero para lograrlo también es necesario lo que comentaba al principio y en mi publicación anterior: los mismos líderes deben ser los primeros interesados en conocer su propia cultura organizacional y en su desarrollo como líderes, buscando estar a la vanguardia en temas de carácter humano y el ambiente en el que su organización se está desenvolviendo y  para esto también es necesario, ya lo había comentado en otras publicaciones, analizar y reflexionar si nuestros supuestos sobre la naturaleza humana son los más certeros y nos ayudan a alcanzar nuestras metas organizacionales. Con lo anterior también me surgió la siguiente pregunta personal: ¿cuáles son mis supuestos acerca del liderazgo?

Y para terminar, las experiencias que he vivido en clase relacionadas con este capítulo son que nuestros líderes, George y Fede, han trabajado y se comprometieron en desarrollar en nosotros aspectos muy relacionados con nuestro propio liderazgo, tal vez para la clase, otros suertudos para la vida: lograr hacer insight en el estudio de los temas, encontrar nuestras motivaciones para intervenir en nuestros propios procesos culturales, personalmente me han ayudado a madurar a través del entendimiento de mí misma y la cultura en la que me desenvuelvo… he visto en mis compañeros que también han ido desarrollando esto pero que mejor que ellos mismos nos lo compartan ¿cierto compañeros? El reto que tenemos todos nosotros es lograr precisamente que nuestros líderes comprendan la importancia de analizar nuestras culturas organizacionales e intervenir, en caso de que sea necesario, en la misma para alcanzar un desarrollo pero como lo propone Schein, ser capaces de cambiar supuestos culturales a través de una redefinición cognitiva y de lograr que toda la organización se involucre en dicho proceso.

Saludos!

Aportaciones del capítulo XIX

Cuando una organización tiene definido un problema y sus líderes determinan hacer un análisis de su cultura para conseguir un cambio puedes llevarte muchas sorpresas.

Con esto me queda más clara la importancia de que sean los líderes, CEOs o personal directivo los primeros interesados en el proceso.  De igual manera la interacción con el personal de dicha organización no puede faltar.

Rescato de esta lectura la importancia de mantenernos abiertos como Facilitadores, abiertos y atentos,  ya que el mismo proceso nos puede llevar a resultados diferentes, desde enfocar y determinar propuestas específicas de pequeños cambios con una sola reunión hasta implementar los pasos propuestos por Schein e ir identificando poco a poco artefactos, valores y supuestos.

Nuestras observaciones son valiosas pero la información que obtengamos de los mismos miembros de la organización no tiene precio y es el mejor camino para ayudar a esta a alcanzar sus objetivos, crecer o bien solucionar conflictos, según sea el caso. 

Aportaciones del Capítulo 18 a mi mapa/modelo.

Hola buenas noches!!

Pues para cambiar un poquito la forma en que he redactado este blog les comparto:

Aportación Número 1: Saber en primer momento por qué y para qué queremos observar una cultura organizacional y sacar a la luz artefactos, valores y supuestos de una cultura… Aclarar con el (los) líder (es): ¿hacia dónde vamos, a dónde queremos llegar y para qué? Esto lo pondría en letras mayúsculas jeje.

Aportación Número 2: Importancia de formar un comité donde los líderes conozcan todo lo que se hará para llegar a los supuestos… la verdad esto se me hace súper valioso porque de no hacerlo así estaríamos contradiciéndonos con la importancia que le hemos dado al liderazgo en todo este proceso.

Aportación Número 3: Que sean los mismo integrantes de la cultura organizacional quienes vayan descubriendo y consensando sus artefactos, valores y supuestos…. Ahora entiendo tantas cosas jajajaja sabía que sola no lo podría hacer, pues claro, adopto este deber de ser “facilitadora” como lo propone Schein. Comprendo la parte en que debe haber un experto en el tema pero parte de su misión es explicarle al líder para que este a su vez explique a todos los integrantes del grupo qué objetivo se tiene, cómo se trabajará e ir dirigiendo esta tarea con todos, cuidando la neutralidad de la que tanto hemos hablado y explorando las diferentes áreas que propuse en mi modelo pero con los miembros de la organización.

La verdad es que este capítulo me ayuda a abrir más mi modelo en cuanto a la manera de acercarme a estudiar y observar la cultura organizacional: Descifrar elementos de la cultura organizacional junto con los líderes y a través del trabajo cercano con los miembros (no todos, según los motivos de dicho acercamiento) de la propia organización.

¿Qué le agregaría a mi modelo después de leer capítulo 13 y 14?

No cabe duda de que le agregaría la parte de explorar los valores y supuestos de los líderes, fundadores o bien director general de la organización a través de la observación de sus conductas desde en juntas, reuniones de trabajo, cómo  es cotidianamente, cómo se relaciona con sus subordinados, si tiene un estilo más de imponer sus valores y su manera de hacer las cosas o confía en el talento de su personal, además me gustaría identificar cuándo se enoja, por qué se enoja, cómo y cuáles métodos se utilizan en la organización para “castigar” o regañar a los trabajadores cuando se comenten errores pero también cuándo se recompensa y cómo… y algo muy importante buscaría la coherencia entre los valores y supuestos que el líder o fundador quiere promover en su organización y sus conductas. Muy interesantes estos dos primeros capítulos de liderazgo!!!

A la luz de otros modelos….

Hola! Bueno yo afinaría en mi modelo la parte en que se tiene que ver como un todo, desde fuera pero a la vez metiéndote a todas las dimensiones reforzando la palabra Neutral. De los aspectos que yo visualizo en mi modelo creo que sigo convencida de que las partes que mencioné son con las que seguiría trabajando, agregando buscar lo que significa cada artefacto para la cultura organizacional, ya que no había pensado la opción de que una puerta abierta signifique muchas cosas (esto relacionado con el ejemplo que nos puso George). Resumiendo comenzaría así: Artefactos, valores, conocer la historia de la organización y cómo está es contada por un directivo, un auxiliar y una persona de producción, es decir, tratando de platicar con una persona de cada nivel gerencial, buscaría los supuestos en todas y cada una de las dimensiones, consideraría cómo explican la naturaleza humana dentro de la organización, la verdad y sobre todo buscaría si existen subculturas, las describiría y buscaría igual sus valores y supuestos, así como los aspectos relacionados a la integración, desde la comunicación formal e informal, el lenguaje corporal en sus miembros, si es de alto o bajo contexto, poli o monocrónica y pues todo lo relacionado con esto jeje.

Conexiones capítulo 9 con preguntas personales, situaciones que hayas observado en clase y/o experiencias laborales en trabajos anteriores.

Considero que me identifico con la visión de Schein de que los humanos somos complejos y maleables, que no podemos hacer una afirmación universal acerca de la naturaleza humana y esto me lleva a cuestionarme ¿cómo podemos entonces estudiar a toda una cultura organizacional sin “perdernos” en las particularidades de cada uno de los seres humanos que la conforman?

De igual manera me pregunto si los concesos que cada organización debe desarrollar sobre cuáles son sus propios supuestos que se reflejan en las estrategias y prácticas de dirección son diferentes para cada subcultura que la conforman ¿cómo la podemos estudiar o analizar entonces? Por ejemplo podemos encontrar en una organización un fundador que cree en el trabajo en equipo, en la cooperación entre cada miembro pero si este tiene un director o gerente más individualista… están constantemente chocando pero el fundador respeta a su director entonces ¿podríamos verlo como una lucha entre supuestos y al final gana el que se lleva a la práctica?

También me llama la atención la parte que se refiere a la importancia de que alguna organización tenga supuestos acerca de ella misma fuera de línea con la realidad de su entorno… por ejemplo una refresquera local que uno de sus supuestos sea “nosotros hacemos el mejor refresco de cola y ninguna compañía grande nos quitará a nuestros clientes porque estos son leales” y entonces carecen de una estrategia de ventas, no son competitivos en su mercado, descuidan la calidad porque sus clientes “son fieles”…por ejemplo, llega la súper refresquera más famosa mundialmente y termina absorbiendo a esta, cumpliendo así lo que comenta Schein, se enfrenta a un problema de sobrevivencia… ¿cómo podemos hacerle ver eso al fundador cuando está muy casado con su supuesto?

Bueno y la relación que establecí con este capítulo y nuestra clase es que somos un grupo formando su propia cultura, creo que estamos en la parte de formar consensos ya que cada quien tiene sus motivaciones muy personales y respetables para estudiar la maestría y para tomar esta clase, sin embargo, creo que estamos enfocándonos más hacia la cooperación y sobre los roles pues trato de identificar roles definidos pero creo que falta tiempo para dicha definición, ya que por lo pronto yo noto a todos interesados, participativos, abiertos a comentar sus dudas o experiencias personales, a lo mejor unos estamos más cargados de emotividad en cuanto a nuestro casos por ejemplo yo jaja pero me siento en un ambiente de confianza para demostrar mis sentimientos al respecto y espero que sigamos así: camino al éxito como pequeños Schincitos no? 

Avances en cuanto a La Realidad, la Verdad, el Tiempo y el Espacio…

Las lecturas del capítulo 7 y 8 me dieron luz para entender que, a pesar de que la organización de mis avances no es nueva, si ha pasado por varios cambios de manera interna, lo que la pone en una situación en la que los miembros están desarrollando gradualmente supuestos comunes para trabajar y hacerse un grupo. En lo personal ya me ha pasado que cambié supuestos de mi cultura de origen pero hay otros a los que aún me aferro y en ocasiones me han traído dificultades.

En cuanto a la Realidad Social que se ha conformado, puedo compartirles que AM efectivamente tiene la última palabra sobre cualquier acción que alguien, por diferente nivel jerárquico al que pertenezca, quiera emprender por su propia cuenta. Aquí encontraríamos el supuesto “Pues dile a ver qué te dice”… no sé si esto funcione como supuesto o será más bien un valor.

Ubico a esta organización como una organización de Contexto Alto, ya que el significado de palabras y acciones depende de quiénes las diga o haga y a quien le dice o hace.  Pasa algo curioso que no logró aterrizar, ojalá puedan ayudarme… AM tiene la última palabra ante cualquier situación que un contador, una psicóloga, un ingeniero, un experto en ventas y hasta una recepcionista le exponga… esto me hace pensar si también sería un Bajo Contexto, porque al final todos saben la respuesta (o quién dará la respuesta) y no se le puede cuestionar… esto convierte la cultura organizacional en Unidireccional ¿o me equivoco?

Organización más bien moralista, que busca aprobación por tradición “Lo que diga el Patrón”

Criterios para determinar la verdad:

La verdad es derivada de un proceso “legalidad-racional” (como establecimos la culpabilidad o inocencia de un individuo por el significado de un proceso legal que conoce desde el exterior que no hay verdad absoluta, sólo verdad socialmente determinada)	Tenemos que tomar esta decisión para el comité de mercado y hacer lo que ellos decidan. El jefe tendrá que decidirlo porque está en su área de responsabilidad. Debemos votarlo e ir por la mayoría. Hemos acordado que esta decisión pertenece al departamento de producción.
Verdad es lo que funciona, el puro criterio pragmático.	Vamos a intentarlo en esta forma y evaluaremos como avanza.

En cuanto a los departamentos que funcionan en la organización, considero que cada uno por virtud de la experiencia de trabajo de sus miembros y la experiencia funcional, ha construido conceptos y lenguaje que es común a los miembros del grupo o de ese departamento en específico, pero no necesariamente es claro y entendible para otros y esto ocasiona diferentes “conflictos” en los intereses de unos y de otros.

En cuanto al tiempo y espacio, las principales características son: Ubicados en el presente, pocos son los directores que pueden enfocarse en el futuro… Tiempo Policrónico, los canales de comunicación se mantienen abiertos porque hay muchas “dificultades que resolver en el día a día”, AM y D tratan simultáneamente con numerosas personas, desde subordinados, colegas, clientes, familia por Skype, llamadas personales… y la mayoría de los miembros de la organización usan su tiempo sincronizando diversas actividades. La siguiente frase resume bien una realidad cotidiana:

“Los supuestos de tiempo policrónico son más efectivos para construir relaciones y para resolver problemas complejos en los que la información está ampliamente dispersa y es altamente interactiva de manera que los canales de comunicación deban permanecer abiertos todo el tiempo. El tiempo policrónico es por tanto más adecuado para las etapas más primarias de desarrollo en una organización, para sistemas pequeños, y para organizaciones dónde una persona es el punto central de coordinación.”

Creo que podría identificar miembros de la organización que operan desde el tiempo de planeación y otros que lo hacen desde el tiempo de desarrollo… Es una mezcla que podríamos platicar en clase ;)

Algo que me queda muy claro es la necesidad de llegar a un CONSENSO, ya que se trabaja con horizontes de tiempo totalmente diferentes. La mayoría de los auxiliares trabajan monocronológicamente mientras que los gerentes y directivos lo hacen en un mundo Policronólogico, lo curioso del caso es que los auxiliares entonces aprenden o dan por hecho que el tiempo se puede manejar policronológicamente, mientras las necesidades de su puesto reflejarían el uso del tiempo de manera monocronológica (aquí hago una observación, no sé si es una interpretación personal o realmente puedo hablar de “Necesidades del Puesto”), lo que sí es un hecho es que varias personas se han acercado conmigo haciéndome notar la necesidad de contar con más autonomía operacional y a la vez podemos identificar altos niveles de frustración por este ambiente policronológico que impera en la organización.

Hablando de espacio… podría decirse que no está bien definido, se cuenta con un área común donde podemos encontrar a la mayoría de los auxiliares, es un espacio abierto, de fácil acceso a cualquiera de estos. Están cercanos por su departamento, a excepción de dos personas con las que utilizaron otros criterios para darles su ubicación como “ahí está más cerca del servidor” y “su archivero no tiene espacio en otro lugar, que se mantenga cerca de este”. Los D tienen oficinas ya establecidas, ventas y DG tienen las más grandes, se cuenta con una Sala de Juntas donde se ubican AM quienes se quejan de que no tienen privacidad ni los elementos necesarios para trabajar cómodamente (paradójicamente ellos pudieran cambiar esta realidad pero no lo hacen). La distancia personal entre los miembros varia, ya que encontramos miembros que se manejan con una distancia de intimidad pero con otros es completamente social, aunque la gran mayoría prefieren la distancia personal. Sin lugar a dudas esto refuerza las diferentes subculturas que antes describía y el status de algunos D. Pudiéramos considerar la intrusión como algo muy cotidiano pero que también causa la molestia de muchos de los miembros de la organización.

Personalmente creo que los líderes de este proyecto “no son conscientes de qué tanto los supuestos que dan por hecho pasan a través de la conducta cotidiana por la forma como ellos gestionan el proceso de toma de decisiones, el tiempo y el espacio.”

Utilizando las dimensiones del capítulo 8….

¿Cómo observarían a través de cada uno de estos “anteojos” nuestra clase?

Yo diría antes que nada que nuestra orientación en tiempo y espacio está enfocada en el presente y hacia el futuro, porque hablamos de tareas en tiempo presente pero viendo hacia el futuro… nuestro proyecto. A la vez usamos el tiempo en su carácter policrónico jeje porque podemos observar que vamos de un tema a otro y que prestamos atención a varios miembros de la clase. Yo considero que el uso de nuestro tiempo en clase es tanto de planeación (siempre buscamos conclusiones) y de desarrollo (estamos inmersos en procesos de aprendizaje).

 Considero que nuestros horizonte de tiempo es a mediano plazo, porque sabemos que tenemos un fin específico (día ya determinado) y eso nos ayuda a encausar nuestros objetivos cada clase, a la vez los períodos discrecionales están determinados por el ritmo que el profesor marca (sabemos que tenemos que leer tantos capítulos, comentarlos y reflexionarlos cada clase especificada anteriormente).

Personalmente me llamó mucho la atención que creo que estamos en la etapa de “Simetría temporal, marcar el paso y enrolarse”, por eso la clase pasada pusimos “cartas sobre la mesa” y hablamos de la importancia de leer, publicar y comentar los blogs de todos nosotros J

Ahora bien, en cuanto a los supuestos compartidos sobre la naturaleza del espacio… a través de estos antejos podemos observar: que se mantiene una distancia más bien personal, nos sentamos en círculo o en herradura, buscando la cercanía entre nosotros, generar confianza, unión e interés por el trabajo y el aprendizaje del otro. Nuestro lenguaje corporal es más bien relajado, de confianza y nuestras interacciones son cara a cara y de manera escrita.

II parte de mis avances....

Supuestos Identificados hasta el momento:

Todo tiene que ser autorizado por el alto mando pero si hay cosas que se puedan resolver internamente, mejor no le informes.

El alto mando tiene la última palabra.

Somos una familia.

Aquí difícilmente corren a alguien.

Eso ya no me toca.

Si tienes problemas o dificultades económicas puedes pedir un préstamo.

Nunca llevan a cabo nada de lo que dicen.

Tú no le digas nada porque todo se toma a mal.

Si alguien tiene una idea no sirve, solo se llevan a cabo las ideas del alto mando aunque no sepa nada y estas no sirven para nada.

Puedes hacer llamadas personales pero que no te vea el alto mando.

Valores Identificados hasta el momento:

Cuando suena el teléfono de un compañero que no está, contesta.

El sistema no es bueno.

Se da mucho apoyo al personal de oficina en cuanto a permisos y cambio en sus horarios de trabajo.

Subculturas identificadas:

A)     Compuesta por AM. Un supuesto sería: “Nadie aquí hace su trabajo bien, por eso tenemos que hacerlo nosotros”. “Nuestro producto es el mejor”. Suelen interrumpir cualquier reunión, llamada telefónica y querer reportes o información en el momento en que lo solicitan.

B)      Compuesta por personal D pero quienes no comparten metas ni objetivos con AM. Piensan que no se les da libertad de tomar decisiones y tienen que hacer lo que AM diga a pesar de ser una pésima idea. Un supuesto de esta cultura sería “Si nos dejaran hacer nuestro trabajo, las cosas aquí serían diferentes”.  Los integrantes de esta subcultura suelen reunirse fuera del trabajo, asistir a fiestas familiares de otros integrantes pero esto nunca se habla en el lugar de trabajo. Es común que hagan comentarios negativos acerca de las habilidades de AM.

C)      Compuesta por personal A quienes reciben indicaciones de D y AM, dando siempre prioridad a AM e incluso contestando a sus jefes “estoy ocupada haciendo lo que AM me pidió”. Suelen dedicar mucho de su tiempo para cuestiones personales cuando los jefes no están. Comparten desayunos o comidas pero siempre dentro de la organización, es difícil que se reúnan fuera de esta. Toman decisiones sin consultar a sus jefes inmediatos y generalmente estas están encaminadas a su comodidad aunque esto interfiera con el trabajo de otros compañeros. Es común que hagan comentarios negativos acerca de las habilidades de AM y de D.

D)     Compuesta por personal Z. Aquí encontramos personas de diferentes puestos que no pertenecen a ninguna de las otras subculturas y sin embargo llegan a convivir con todas, incluso fuera del lugar de trabajo o compartiendo cosas más personales sin que los demás integrantes de la organización se enteren. Generalmente conocen los secretos, mitos y leyendas de todas las subculturas pero también son fuertemente criticados por no pertenecer a ninguna. Supuestos: “Hay que tratar de llevar la fiesta en paz”, “si todos hacemos nuestro trabajo como se debe y bien, respetando nuestras funciones, objetivos, metas y jalamos para el mismo lado las cosas serían diferente”. Es común que escuchen las dificultades de sus compañeros y busquen el mejor consejo para evitar conflictos.

Sobre la adaptación Externa:

Encontramos empresas familiares que pueden llegar a tener más de 45 años en la ciudad de Puebla. El mercado puede ser muy duro porque su producto no pertenece a la canasta básica ni se ha invertido en marketing como otras marcas. En los últimos 5 años los puestos relacionados con ventas han tenido mucha rotación en el nivel directivo.

Sobre la integración:

No es extraño que podamos identificar dentro de una organización que su rotación con personal de confianza sea escasa. Cuando es así también podemos identificar que los miembros de dicha org comparten un lenguaje en común y cuando llega un integrante nuevo este aprende a compartir sus significados y a respetarlos, porque si no los más viejos pueden ponerles obstáculos para lograr el correcto desempeño de sus funciones. Es común que los jefes directos apoyen y defiendan al personal a su cargo a pesar de que ellos mismos no están conformes con su desempeño. Debido a que la mayoría tienen varios años trabajando juntos, es común que conozcan o tengan información de la vida personal de sus compañeros sin necesidad de que convivan fuera del trabajo. Generalmente se apoyan y ayudan una vez que comparten lenguaje y significados, si no, no.

A pesar de que pocas personas pudieran saber mitos y secretos sobre la organización o sus miembros, es común que mucha información de este tipo se considere “rumor” y, aunque sea cierto, se ponga en duda su veracidad.

Avances............... I Parte

Hola! Por favor imaginen el siguiente escenario:

Las puertas están abiertas o sin cerrar con llave. Las personas se mueven con total libertad dentro de las oficinas de los demás. Las oficinas pueden estar decoradas con fotografías de familia o de los compañeros, postales, dibujos y notas de humor. El espacio “privilegiado” (grandes oficinas, aparcamientos) está unido a la jerarquía formal, pero también hay otros “tratos” que favorecen a unos más que a otros.

El espacio está distribuido “funcionalmente”, con la finalidad de que el trabajo se haga de manera efectiva. Los visitantes no invitados que aparecen por el lugar suelen ser ahuyentados si alguien está ocupado.

Las oficinas suelen estar bien equipadas para que los empelados no necesiten salir en ningún momento.

Algunos individuos se caracterizan por su ausencia y cuando una puerta está cerrada, se sabe que no se debe interrumpir, aunque hay personas que tocan y, generalmente, se abre la puerta pero quedan en regresar posteriormente.

La mayoría del espacio es compartido formalmente (espacios abiertos) o informalmente (mucho movimiento de entrada y salida de la oficina). Las instalaciones sociales formales están basadas en una socialización informal generalizada; la comida y la bebida invaden el espacio de “trabajo”. El logo corporativo figura en todas partes.

Existe abundante conversación. Aunque hay jerarquías y procesos formales, gran parte de la comunicación tiene lugar fuera de los sistemas formales, en conversaciones cara a cara, por teléfono o en “reuniones antes de las reuniones”. El correo electrónico puede utilizarse para enviar mensajes personales. Algunos trabajadores envían documentos con copia de manera rutinaria a los actores clave.  Como hay abundante conversación, existe la posibilidad de un rápido intercambio de información y una alta creatividad.

La comunicación que rebase las fronteras (jerárquicas, geográficas, etcétera) es esperada y aceptada si está orientada hacia la tarea.

Existe una cierta resistencia a las reuniones (¿cuál es su objetivo?) siendo habitual que haya dificultades para convocarlas y que resulte muy difícil dirigirlas sin el aburrimiento de los asistentes y con independencia de su duración. Los documentos pueden reemplazar la conversación cara a cara, pero no hay ninguna garantía de que sean leídos por la persona a la que van  dirigidos.

Hay comunicación en todos los canales, pero la comunicación oral y los métodos cara a cara van a ser los dominantes dentro de la organización. La comunicación fluye fácilmente dentro y fuera de los diferentes niveles y  departamentos, pero las personas externas a la organización pueden sentirse excluidas. Resulta difícil no hablar y existen pocos secretos, tanto privados como profesionales que no acaben siendo conocidos por todos los miembros de la organización.

Las personas usan el tiempo para relacionarse entre ellas (socialización) y no están penalizadas por hacerlo, aunque se guarda discreción ante la presencia del “Alto Mando”. Las personas se conocen entre ellas con rapidez y muchas desde hace ya tiempo.

A pesar de lo anterior, también cuesta mucho conocer a algunas personas fuera de sus roles de trabajo.

Las relaciones laborales cercanas pueden reflejarse en grupos de amigos, matrimonios, relaciones sentimentales, etcétera.

Las personas se identifican unas con otras; fuertes lazos de sociabilidad intensifican sentimientos de similitud entre los individuos. La mayoría comparten una vestimenta relajada, sobresale el uso de pantalón de mezclilla y zapatos tipo flats y cabello recogido informalmente en mujeres. Aunque también vemos pocas mujeres que se presentan de vestir, zapato de tacón y con cabello alaciado o peinado con secadora. En hombres camisa y zapatos de vestir

Aunque las normas de comportamiento emergen aquí como en cualquier lugar, las diferencias entre individuos son aceptables y se incentivan si con ello se logra el resultado deseado. Lo que une a las personas son experiencias compartidas, objetivos e intereses más que sentimientos en común.

Las personas se identifican con valores de individualismo y libertad, pero saben que siempre hay un actor que tiene la última palabra. Existen diferencias personales significativas entre individuos, pero la mayoría de las veces no impiden los resultados y confirman valores de libertad. La pertenencia es profesional más que organizacional.

Dimensionando la adaptación e integración en una organización...

Hola buenas noches!
 Me gusta la propuesta de Edgar H. Schein de analizar desde una perspectiva funcional la cultura organizacional.
 Si de por sí me cuesta dimensionar la adaptación de una organización a su entorno o ambiente, más me cuesta saber cuál es mi posición jeje... pero trataré de ser concreta para no aburrirlos.
Entiendo la primera dimensión como las medidas que una organización debe tomar para sobrevivir y crecer en determinado ambiente y por esto concuerdo en la importancia de reconocer y reforzar la identidad de la organización, delimitar objetivos, metas, misión, medir el desempeño de cada colaborador y si se están o no alcanzando las metas así como determinar las medidas necesarias para corregir o reforzar lo que se esté haciendo para alcanzar o alejarse, según sea el caso, de dichas metas y lo más importante, reconocer si con el paso del tiempo la organización se ha alejado de estas, ya sea por falta de delimitación en las mismas o bien porque existen subculturas que no comparten dicha identidad, metas, objetivos, etc... uno de los principales aprendizajes que me quedó de la lectura del capítulo 5 es que debemos considerar que el ambiente también puede estar afectando o influyendo para el surgimiento de dichas subculturas y, si es asì, bien dice el autor, el hecho de que haya conflictos o diferentes intereses entre dichas subculturas  puede ser una fuerza potencial para que la organización se adapte a los cambios y tenga nuevo aprendizaje.
 La segunda dimensión se refiere a lograr la Integración "interna" de dicha organización y esta me costó menos trabajo comprenderla, de hecho me sentí identificada con muchas cosas y mi posición en esta dimensión es que cada cultura va determinándose a lo largo del tiempo dependiendo de las dinámicas que surjan entre los miembros de esta, donde el liderazgo de los fundadores o personal directivo juega un papel clave. Podemos encontrar organizaciones que comparten un lenguaje, significados, digamos que hablan "su propio idioma", también organizaciones en que los grupos están muy marcados y donde fácilmente identificamos a los miembros "excluidos" o en algunos casos, ellos mismos se excluyen si no comparten la identidad de dicho grupo...
 Resumiendo, mi posición es la de una persona que está aprendiendo a reconocer los elementos más valiosos de una cultura organizacional.

b) De qué manera esta posición personal te apoya (o no) al integrarte a un nuevo grupo ???

 Pues yo considero que esta posición me ayuda a adaptarme porque no juzgo a nadie. Debo reconocer que no me gusta juzgar a las personas, me gusta conocerlas y estar abierta pero si encuentro algo que no me guste de alguna o del grupo en sí, no me cuesta trabajo poner límites. Podría decir que me ayuda y no me ayuda dependiendo de lo que yo decida jeje porque observando y conociendo a las personas del grupo yo elijo si quiero ser parte o no, no sé si se vale decir "soy parte del grupo pero con mis límites" o ¿por el hecho de poner estos límites entonces ya no me integro???... ¿qué piensan ustedes?

Supuestos en Subculturas... sorpresas y molestias.

Qué bueno es ir entendiendo mejor cómo analizar una cultura... pero qué difícil...
 Antes de contestar la pregunta me gustaría compartirles que me dio más luz de lo que me imaginaba esta lectura. Definitivamente observar es complicado pero interpretar lo que observas reconociendo tus propios supuestos es muchísimo más complicado todavía... No cabe duda que este trabajo no es para cualquier persona, necesitamos profundizar más de lo que parece y sobre todo convivir con las personas que integran cada organización, acercarnos a ellos y estar presentes en el día a día pero, como bien lo dijo Federico, de la manera más neutra posible... con todo esto lo que cada cultura y subcultura ha ganado de mi es el respeto, respeto por todo lo que hay detrás de las conductas, valores y todo lo que demuestra una persona o un grupo de personas en una organización.
 Pues bien, la verdad es que me reí mucho cuando leí los principales supuestos de cada subcultura, pero no piensen mal, no fue una risa burlona, fue una risa de "yo conozco a una persona de producción que es así!" y luego "este es sin duda la manera de pensar del de sistemas de donde trabajo" y para colmo.. "ahora entiendo mejor a mi jefa, ella piensa así". Lo más curioso de todo esto es que Edgar H. Schein nunca vino a entrevistar ni a Pepito, ni a Juanito ni a los directores que conozco...
 No critico los supuestos de estas subculturas pero me sorprendieron los de la subcultura de los Operadores porque la entendí perfectamente! Casi como si yo fuera parte de dicha subcultura jajaja y la verdad no creí compartirla tan fácilmente, tengo que confesar vergonzosamente que como integrante del departamento de RRHH algunas veces me dan ganas de esconderme de los trabajadores pero al final comprendo que gracias a su trabajo duro, a su sudor, podemos contar con el producto para el cliente... claro que sus supuestos no son de todo ciertos pero igual y se los compro jajaja.
 Los supuestos que sí no pudiera compartir son los de los ingenieros... no es tanto que me moleste, simplemente yo tengo otro punto de vista: las personas no son el problema, el usuario no es el que se equivoca, le falta capacitación y práctica y no todo en la naturaleza debe ser dominado... por eso nos estamos acabando nuestros recursos naturales!
 Personalmente me identifico más con la subcultura de los Ejecutivos... mi historia me ha puesto ahí y sé que hay cosas muy materialistas y difíciles de entender pero en verdad el mundo o el mercado está muy competido y las organizaciones necesitan implementar estrategias competitivas, a lo mejor no estoy tan de acuerdo en que sean hostiles pero viéndolo desde el punto de vista de la competencia pues si tendría que ser así... y también reconozco que no se debe generalizar pero yo sí me he encontrado con diferentes experiencias en donde personas que están en puestos donde se genera la información, por ejemplo, o las que se encargan de enviar paquetería han cometido errores que muchas veces no lo puedes creer y por eso vas perdiendo confianza en su trabajo, repito, no digo que todos sean o seamos así pero sí se me he enterado de muchos casos!!

¿DEC or The Ciba-Geigy Company???

Hola buenas noches!!!!

 Pues ahora sí que me pusieron a pensar... en qué tipo de cultura me movería más cómodamente y qué me dice esto de mi y de mi historia?
 Quiero compartirles que, aunque no he pertenecido nunca a una empresa u organización de las dimensiones de estas dos ... podría decir que ya estuve en dos estilos muy similares... Creo que me supe adaptar a ambas de la mejor manera posible, sin embargo, la colitis, la ansiedad y hasta las lágrimas que tuve por trabajar en una organización estilo Criba Greigy me hace decidir que me movería más cómodamente en DEC... No lo digo solamente por las consecuencias en mi salud jeje también porque considero que no siempre el debatir y argumentar sobre tus ideas es malo, al contrario, eso refuerza tus creencias y te obliga a prepararte más y mejor. Creo que el hecho de trabajar con personas que hablan mi mismo idioma (en este caso son ingenieros y yo no lo soy) haría que me sintiera como pez en el agua.
 Esto me dice de mí misma que prefiero la creatividad, el diálogo, tal vez no tanto el individualismo, buscaría más trabajo en equipo... creo que formaría una subcultura jajaja, bueno quien sabe, pero definitivamente soy más así que cuidadosa de las jerarquías y respetuosa de las mismas, aclaro antes de que brinquen dos o tres personas, no porque no respete  las jerarquías si no porque siempre busco la manera de expresar mi punto de vista y creo que eso no calzaría muy  bien en Ciba Geigy... eso de callarte y obedecer no es lo mío a menos que tenga una persona muy preparada y la vea más como mi sensei, ahí si ni hablar!.
 Esto me dice de mi historia que he tenido la oportunidad de conocer diferentes ambientes y eso me ha hecho la profesionista que ahora soy, sé que me falta mucho por vivir y por aprender y por lo mismo estoy aquí.

Continuación “¿Cómo me gustaría que fuera la clase?” ¿Qué artefactos, valores y supuestos ves de ti en esa forma de contribuir? ¿Qué te dice de ti esta forma de contribuir?

Bueno pues efectivamente en lo que me gustaría contribuir a esta clase hablo de compromiso, respeto y compartir…, mis valores principales son precisamente estos: respeto y  compromiso y no únicamente en la clase, también en mi trabajo y con mi familia, con mis amigas… pero también me gusta ser clara y hablar las cosas como las veo, cuando menciono “leer el material” puedo sonar un poco agresiva jeje pero es porque me han tocado varias clases donde no veo un verdadero compromiso con los temas, con el aprendizaje y eso me habla de un supuesto que he formado gracias a varias clases que he tenido la oportunidad de tomar: Existe una gran variedad de estudiantes de maestría en la UPAEP, de diferentes lugares de la República y con diferentes objetivos o sub-objetivos, porque todos queremos ser Maestros pero por diferentes intereses: desde el ñoño o la ñoña que disfruta leer, estudiar, aplicar e investigar, hasta quien quiere ganar el título de la licenciatura automáticamente y prefiere seguir estudiando que trabajar…. Por lo tanto el respeto es indispensable, por la gran variedad de personas que encuentras aquí.

Todo lo anterior también me dice de mí que tengo valores de mi familia muy arraigados, el compromiso, la puntualidad y el respeto y que no había reflexionado en estos temas jajaja.

Descripción de los artefactos visibles, valores declarados o expresados y trata de imaginar los posibles supuestos….

Retomando la situación que plantee la semana anterior del Instituto Mexicano del Seguro Social … me centraré en la oficina o Subdelegación que es donde he pasado más tiempo efectuando diferentes trámites.

Describiendo los artefactos visibles les comparto que la oficina es amplia pero no lo suficiente para la cantidad de usuarios que se presentan. Hay una pantalla donde van nombrando los turnos a seguir y  el módulo al que se debe pasar. Al centro de la sala hay sillas de plástico para que los usuarios esperen y puedes ver todo tipo de personas ahí, desde señores grandes que generalmente van para tramitar su pensión, hasta jóvenes que están tramitando su número de IMSS, personas vestidas de oficina (como es mi caso jeje) que están haciendo trámites administrativos… los módulos permiten separar al usuario del trabajador o prestador de servicio a través de un cristal. Puedes ver hacia sus lugares de trabajo, generalmente he observado carpetas tipo leford con etiquetas escritas a mano, da la impresión de que no hay orden, he visto muchos papeles sueltos, hojas, sellos, los equipos de cómputo son viejos. Tienen diferentes avisos pegados en la paredes, la pintura se ve desgastada. Hay dos baños y, en varias ocasiones he visto casi siempre los baldes y herramientas de trabajo de la persona encargada del aseo. Refiriéndome al ambiente que se “respira” les puedo decir que hay muchos usuarios que van acompañados y están platicando relajadamente. En cuanto a los trabajadores del Instituto les puedo decir que he observado que hablan poco entre ellos, pero cuando lo hacen lo hacen de una manera amable, muy personal, podría decir que hasta “cariñoso” por ejemplo “amiguito pediste torta?” aaaaah porque eso si, pocas veces he escuchado que hablan de cuestiones laborales, casi siempre hablan de temas personales. La vestimenta de las personas que trabajan ahí es relajada, he visto personas en mezclilla, personas en traje sastre, mujeres maquilladas y otras en tennis, es decir, muy variado.

Bueno y en cuanto a los valores declarados y expresados que he podido observar, considero que el trabajo en equipo es uno de los valores que podemos observar fácilmente, es común observar que se pidan ayudan y se ayuden entre ellos. Supongo que otro valor que he podido observar es el servicio al cliente, aunque no puedo asegurar que todos lo vivan al 100% si he notado que hay personas o trabajadores que no dudan en preguntarle a algún usuario qué trámite va a hacer, o me ha tocado ver cómo le explican a alguien dónde tiene que hacer su trámite y qué documentos entregar. No quiero sonar pesimista pero creo que son los únicos valores que he podido observar… a menos que la comodidad sea otro valor jeje, ese si lo viven la mayoría, es como si no quisieran molestarse en enderezarse de su silla, generalmente los veo sentados muy relajadamente y cuando caminan lo hacen lentamente, sin prisas…

Y por último, me pongo a imaginar los posibles supuestos y se me viene a la mente “Todos los procesos y procedimientos aquí son muy burocráticos, ¿para que me apuro?” “Los usuarios saben que les damos respuesta de 10 a 15 días hábiles, así que lo hago mañana…” “No voy a molestar al licenciado o doctor con este asunto, que venga el usuario y mañana le pregunto, total, no urge” “Mi amiguita hizo ayer un oficio igual, se lo voy a pedir para ya nada más cambiarle los nombres”… chin dije que no quería sonar pesimista y creo que no pude evitarlo jaja… pero qué quieren que les diga? “Cada quien habla como le va en la feria” jeje.

II) ¿Cómo te gustaría que fuera esta clase?

II) ¿Cómo te gustaría que fuera esta clase, es decir, qué clase de microcultura te gustaría que se formara? ¿De qué manera te gustaría contribuir con esto?

Personalmente me gustaría que la clase se caracterizara por el compromiso de cada uno para aprender, que haya participación desde nuestras propias experiencias para enriquecernos, me gustaría que se formara una microcultura caracterizada por esto, el compromiso a la clase (con asistencia, participación, puntualidad, haber leído el material, etc) y el respeto a las diferentes experiencias y puntos de vista que cada uno de nosotros podemos tener. 

Por mi parte quisiera contribuir dando lo que me gustaría, compromiso y respeto, aunque esta sesión no podré estar jeje por cuestiones de trabajo, pero ya lo hablé con mi jefa y, a menos que se presente una súper emergencia, no se volverá a repetir.

I) Describe una situación que no entiendas de alguna de las culturas organizacionales a las cuales perteneces

I) Describe una situación que no entiendas de alguna  de las culturas organizacionales a las cuales perteneces en que podrían estar escondidos supuestos/valores arraigados. ¿Qué preguntas se te ocurren para que salgan a la luz esos supuestos? ¿Cuáles son tus supuestos?

Como responsable del área de Recursos Humanos he tenido la necesidad de realizar algunos trámites ante el IMSS, desde aclaraciones por riesgos de trabajo en las que se necesita acudir a una clínica específica, hasta cuestiones más administrativas en la subdelegación. Algo que no entiendo es por qué los trabajadores, sean enfermeras, trabajadoras sociales o personal administrativo, tienen la cultura de buscar el mínimo pretexto o error por parte de los usuarios para no recibirles documentación… que si le falta una copia, que si no tiene sello, que si la atención es hasta las 12 hrs, que necesitas entregar una carta firmada y sellada, que si necesitas presentarte con cita… es como si ellos tuvieran un manual de “Cómo evitar que un usuario realice su trámite en una sola visita”, esto me hace pensar que uno de sus supuestos es “evita hacer tu trabajo”.

Reflexionando a cerca de qué preguntas se me ocurren para que salgan a la luz estos supuestos, se me ocurren: ¿conoces el objetivo de tu puesto?, ¿cómo es la atención que brindas a los usuarios? ¿existen procedimientos internos que tú crees que se puedan agilizar? ¿disfrutas tu trabajo?....

Mis supuestos en este caso son que la cultura organizacional no ha sido trabajada en el Instituto desde hace muchos años, los trabajadores no tienen objetivos claros ni planes de crecimiento que los ayuden a estar motivados y no persiguen un objetivo organizacional, cada quien está ahí por sus propios intereses.