CAPÍTULO 21: Concepto de Islas Culturales.

Lo que agregaría a mi mapa/modelo después de leer este capítulo es la importancia de explorar los supuestos culturales sobre la autoridad, el poder, el manejo del mismo y, sobre todo, la confianza. Tal vez por lo que yo estoy viviendo pero me interesaría conocer qué tanto confían las personas de una organización en sus mismos líderes, que concepto se tiene de ellos, quiénes consideran los miembros de una organización que alguien es líder y por qué.

Algo que me llamó la atención de esta propuesta es que los jefes deben sentirse en un nivel equitativo con sus subordinados para “hablarle a la fogata”. Esto me hizo pensar que desde aquí podemos darnos cuentas de los supuestos de los mismos jefes, pues podemos encontrar a algunos que digan “no gracias, hagan su dinámica” y que detrás de esto puede haber supuestos nacionales, por ejemplo se me ocurre el tema del “machismo”, algunos jefes pueden pensar que ellos no tienen nada que aprender de sus subordinados y también es muy rico descubrir esto.

Me gustó mucho la propuesta de Schein de dialogar, de enfocarnos en hechos concretos, no generalizar, este es uno de los mayores aprendizajes que he tenido a lo largo de esta clase y justo  tiene que ver mucho con mi proyecto final: crear un espacio de confianza donde las personas se puedan abrir, puedan hablar de cosas concretas y personales “al aire” que nos arrojen valiosísima información para conocer una cultura organizacional y que los miembros de dicha organización la conozcan y entiendan también, por esto considero clave el entendimiento y la empatía, como lo menciona Schein, y estaba reflexionando en mi caso particular que a lo mejor antes de comenzar una intervención de este tipo podríamos cerciorarnos de las habilidades que nuestros clientes tienen, cómo ven y viven la compresión y la empatía en sus organizaciones para entonces, en caso de ser necesario, buscar técnicas donde se puedan fomentar o reforzar.

Parte 5 y Capítulo 20.

Preguntas Personales y experiencias profesionales:

En psicología hay un chiste que escuchamos comúnmente “¿Qué se necesita para que un psicólogo cambie un foco?”…….. “Que el foco quiera cambiar”…. Sé que es muy mal chiste pero también sé que es verdad, ninguna persona cambia si no quiere hacerlo… por lo mismo la lectura de este capítulo despertó en mí algunas dudas personales, por ejemplo, dentro de mi experiencia laboral el tema de Cultura Organizacional ha sido nulo con mis ex jefes… y eso que he estado en el área de Recursos Humanos. No podemos generalizar esto a todas las empresas, pero la mayoría de las empresas mexicanas vamos por rumbos similares… simplemente recuerdo cuando comenzamos la clase qué difícil era comprender nuestra propia cultura ¿se acuerdan?... lo mismo me ha pasado dentro de las organizaciones en las que he laborado, no figura en las conversaciones entre directores o líderes la frase “nuestra cultura organizacional”, ¿cómo podemos comenzar a llevar a nuestras organizaciones el concepto de Cultura Organizacional para que sea común trabajar en este día a día dándole la importancia como si fueran las finanzas de la empresa?.

Reflexionando sobre las características que un líder debe tener para crear una cultura de aprendizaje comprendí que todas tienen un valor en común (aparte del compromiso claro está): Muchísima responsabilidad y congruencia consigo mismos. El líder con el que mejor he trabajado y que pude identificar que cumplía estas características fue cuando trabajé en la Universidad de mi tierra natal… una Señora Maestra Investigadora Madre de familia y Esposa… esto me hace reflexionar que de que pueden haber líderes así los pueden haber y entonces surge otra pregunta personal :  ¿será que esté tipo de formación deberá comenzarse no hasta que se esté dentro de una organización si no como parte fundamental del desarrollo de cada persona? ¿esto necesitaremos? Ahorita en la maestría llevo una materia que es “Liderazgo y misión de servicio” y sin querer la tomé justo con esta de Cultura Organizacional, aunque mi profesor tiene otra forma de dirigir la clase, en ambas materias he tenido mucho aprendizaje que tiene que ver conmigo misma y la huella que quiero dejar con mi trabajo.

De igual manera reflexioné las etapas en las que estaban las diferentes organizaciones en las que he trabajado y considero muy importante y esto es algo que iluminó a mi mapa/modelo: es necesario reconocer en qué etapa está una organización para comprender mejor a sus líderes e identificar con estos los supuestos que se viven, pero para lograrlo también es necesario lo que comentaba al principio y en mi publicación anterior: los mismos líderes deben ser los primeros interesados en conocer su propia cultura organizacional y en su desarrollo como líderes, buscando estar a la vanguardia en temas de carácter humano y el ambiente en el que su organización se está desenvolviendo y  para esto también es necesario, ya lo había comentado en otras publicaciones, analizar y reflexionar si nuestros supuestos sobre la naturaleza humana son los más certeros y nos ayudan a alcanzar nuestras metas organizacionales. Con lo anterior también me surgió la siguiente pregunta personal: ¿cuáles son mis supuestos acerca del liderazgo?

Y para terminar, las experiencias que he vivido en clase relacionadas con este capítulo son que nuestros líderes, George y Fede, han trabajado y se comprometieron en desarrollar en nosotros aspectos muy relacionados con nuestro propio liderazgo, tal vez para la clase, otros suertudos para la vida: lograr hacer insight en el estudio de los temas, encontrar nuestras motivaciones para intervenir en nuestros propios procesos culturales, personalmente me han ayudado a madurar a través del entendimiento de mí misma y la cultura en la que me desenvuelvo… he visto en mis compañeros que también han ido desarrollando esto pero que mejor que ellos mismos nos lo compartan ¿cierto compañeros? El reto que tenemos todos nosotros es lograr precisamente que nuestros líderes comprendan la importancia de analizar nuestras culturas organizacionales e intervenir, en caso de que sea necesario, en la misma para alcanzar un desarrollo pero como lo propone Schein, ser capaces de cambiar supuestos culturales a través de una redefinición cognitiva y de lograr que toda la organización se involucre en dicho proceso.

Saludos!

Aportaciones del capítulo XIX

Cuando una organización tiene definido un problema y sus líderes determinan hacer un análisis de su cultura para conseguir un cambio puedes llevarte muchas sorpresas.

Con esto me queda más clara la importancia de que sean los líderes, CEOs o personal directivo los primeros interesados en el proceso.  De igual manera la interacción con el personal de dicha organización no puede faltar.

Rescato de esta lectura la importancia de mantenernos abiertos como Facilitadores, abiertos y atentos,  ya que el mismo proceso nos puede llevar a resultados diferentes, desde enfocar y determinar propuestas específicas de pequeños cambios con una sola reunión hasta implementar los pasos propuestos por Schein e ir identificando poco a poco artefactos, valores y supuestos.

Nuestras observaciones son valiosas pero la información que obtengamos de los mismos miembros de la organización no tiene precio y es el mejor camino para ayudar a esta a alcanzar sus objetivos, crecer o bien solucionar conflictos, según sea el caso.